Por Javier Poves
#SeniorLearner en Chief Learning Officer
Teamlabs- Mondragon Unibertsitatea
Pedro Arbizu, director general de la empresa, ha tomado la palabra para decir que es necesario minimizar la complejidad de la situación en la que estamos, que es la clave para la supervivencia de la empresa; y con énfasis insiste en que evitar la complejidad es la línea a seguir.
Una organización aborda situaciones desconocidas, la incertidumbre en la que ya nos movemos de forma continua y normalizada alimenta la complejidad, es decir, la multiplicación de las opciones y posibilidades y la ausencia de solución determinada, y en la complejidad es donde aprende la organización. Es una oportunidad para la organización. ¿Porqué no lo aprovechamos?
La formación necesita de lo conocido para transferir información o conocimiento previo, este cúmulo de informaciones, contenidos ya está disponible en Internet, en las redes y plataformas públicas y privadas; y el saber hacer lo tenemos en el acceso a las personas que ya saben, los que tienen el conocimiento, cómo se ha demostrado en esta crisis.
El aprendizaje no puede asociarse a un contenido, porque el que aprende es el contenido, parafraseando a Derrik de Kerchove en Inteligencias en conexión “El usuario es el contenido”, en su acción consciente o no de aprender, en su actividad en el puesto de trabajo, en su interacción con los que aprenden en diferentes espacios, situaciones o proyectos configura el contenido natural de su aprendizaje, que no los contenidos pre-elaborados.
En la organización la jerarquía de departamentos, y en particular el departamento de RRHH, de Talento, de Personas, de Desarrollo o como sea que le llamemos, establece, gestiona y alimenta una red formal de relaciones con la definición de funciones, perfiles, competencias y oferta de formaciones asociada.
Tiene sentido una vez más preguntar a lxs que aprenden sobre cómo y qué aprenden, y nos encontramos que de forma mayoritaria no tiene que ver en cómo y qué quieren que aprendan desde los departamentos citados. Lo que se deduce es que quieren aprender, pero no que les formen.
Survey WorkPlace Learning 2019, Preferencias de aprendizaje del empleado
Ya no se puede seguir identificando formación y aprendizaje en las organizaciones, los departamentos se mantienen en la formación porque es lo que pueden planear, gestionar y monitorizar; pero cada vez observamos que los aprendizajes se desarrollan en el flujo de trabajo y se alimentan en el entorno informal.
Se nos escapa la dinámica real entre los dedos, no podemos apresarla, y además sabemos que si intentamos ordenarla, deja de tener sentido.
Como ya se viene aceptando, trabajo y aprendizaje son las caras de la misma moneda. #culturaprendizaje El aprendizaje sucede en el trabajo, pero no se evidencia en el espacio formal, salvo en su aplicación en los resultados.
El aprendizaje se desarrolla y evidencia en la red informal de las organizaciones, esta red se asienta en la complejidad, es decir, no está determinada, es dinámica, variable, ambigua y no responde de forma causal, está formada por seres vivos, personas, y por tanto produce sorpresas y cambios no previstos. Pero igualmente las personas son el soporte de alto valor añadido que tiene la organización para su aprendizaje colectivo, su recurso de sensores hacia el exterior y hacia el interior, que detecta los problemas, se autoorganiza y actúa en su ámbito, propone sus acciones y es por tanto la vía para asumir, integrar y aprovechar la complejidad en la que se mueve la organización.
Lo informal es diverso, divergente, personal, simultáneo y eso induce multitud de aprendizajes individuales que no tienen una determinación común previa, pero si un efecto común colectivo. Necesitamos aplicar la bio-lógica en el sentido que propone Kevin Kelly en Out of Control, y que vemos reflejado en los algoritmos de inteligencia artificial para sistemas de inteligencia de enjambre, sistemas que con acciones locales básicas generan movimientos generales complejos, que pueden ser observables, pero no controlables.
Observar sin controlar, participar sin juzgar es una nueva disciplina o competencia para los que deben facilitar y analizar el aprendizaje de las personas; para las organizaciones el reto es aprovechar el aprendizaje de las personas que la integran, para darles el valor añadido en su aplicación en la convergencia y sentido de su actividad. Evolucionar del control y vigilancia a la transparencia y confianza se evidencia como una necesidad para activar, valorar y aprovechar el talento de las personas en las organizaciones. #How_Ifeel_Iwork
Hemos tenido la oportunidad, en esta crisis COVID19, de sacar a la luz la red informal de las organizaciones, lo remoto ha evidenciado lo informal.
Ha faltado el acceso cotidiano a la red informal que asegura la comunicación y la gestión del conocimiento interno de la forma más efectiva. Esta situación forzada de trabajo ha evidenciado la ansiedad de jefes, managers y directores que no sabían lo que estaba pasando en sus departamentos y equipos aun teniendo acceso a sus plataformas de seguimiento formal; saturando por ello de reuniones, llamadas e interrupciones a lxs que trabajan forzados en su casa, para sustituir encuentros, pasillos y la máquina de café.
El entorno en el que se mueve la acción de esta nueva función necesaria, asimilable a la de CLO (Chief Learning Oficer), sería la red informal en las organizaciones, tal y como lo plantea Niels Pflaeging en Organize for complexity; en donde facilitar el proceso individualizado de aprendizaje, identificar y disponer los activos de aprendizaje, abrir espacios y entornos para que la voluntad de aprender se active, observar las trayectorias individuales e interpreta los procesos colectivos, evidenciar y poner en valor el aprendizaje individual y colectivo para la organización que navega en la complejidad.
