Por Marco Sánchez de Miguel (entrenador de equipos en TEAMLABS).
“The most important work in the new economy is creating conversations” Alan Webber, editor, First Company Magazine.
El verano pasado, unas semanas antes de comenzar mi trabajo como entrenador de equipos en Teamlabs, cayó en mis manos Dialogue and the art of thinking together de William Isaacs, un libro que ha marcado un antes y un después en mi vida. Durante su lectura me iba dando cuenta que una parte importante de mi conocimiento tácito acumulado en los últimos años cristalizaba con la lectura de algún que otro pasaje del libro. Una experiencia emocionante y reveladora.
La crisis social y política de finales de los ochenta y los noventa ha dado paso a nuevas comunidades en la que el significado ha sustituido al bienestar. Las estructuras tradicionales de poder de tipo jerárquico se van transformando en redes de decisión colaborativa, donde el poder se distribuye poco a poco a lo largo y ancho de las mismas. El economista del MIT Lester Thurow, en su libro The Future of Capitalism identifica cinco fuerzas geológicas que están dando lugar a un cambio profundo: el final del comunismo, la revolución tecnológica y del conocimiento, una economía verdaderamente global, el envejecimiento de la población en los países desarrollados y la ausencia de una única potencia o ideología dominante en el mundo.
El alcance de esta transformación no afecta de manera exclusiva al individuo, tiene en realidad implicaciones de tipo colectivo. Y ahí, en la aparición de una economía en red y el tipo de comunicación necesaria para gestionarla, es donde Dialogue adquiere un papel muy relevante para resolver los problemas asociados a este nuevo paradigma. La coordinación de redes de empresas o la resolución de conflictos en un mundo donde las diferencias de perspectiva, identidad y visión entre las personas resultan enormes, son claros ejemplos de las nuevos problemas.
Para la nueva economía los modelos tradicionales de conversación están agotados. Se buscan modelos en los que primen la apertura y la transparencia, pero resulta que cuando se trata de ser transparente y abierto se pierde la frescura y la sinceridad y se empiezan a ocultar cosas en aras de la preservación del buen ambiente. Es lo que el presidente Vclav Havel llamó Vivir una mentira . Con Dialogue se puede conseguir esa transparencia y apertura sin perder la autenticidad en las voces que lo practican. Y eso es lo que de verdad hace que los grupos se transformen y adopten nuevos paradigmas construidos a partir de las aportaciones de todos y cada uno de sus miembros.
Es muy importante ser conscientes de que la transformación del equipo o del grupo es un proceso que no ocurre de la noche al dia. Y por lo tanto hay que respetar sus tiempos y los de todos y cada uno de sus participantes. La paciencia y el respeto se convierten en virtudes básicas que conviene practicar y vivir con cada vez mayor conciencia si se quiere que la transformación salga adelante y que no se recaiga en las prácticas de partida. Por ejemplo las reuniones sin agenda, en las que cada cual pueda expresar de forma casi ilimitada todo lo que considere sin presiones de ningún tipo, pueden resultar poco comprensibles en un mundo donde la toma de decisiones se produce a velocidad de vértigo.
Otro factor a tener en cuenta en estos procesos es la presencia de un facilitador externo al grupo como guía y receptor de las presiones que se producen en el grupo. Las habilidades y experiencia de esta persona son claves para que Dialogue sea efectivo y produzca resultados. Una tentación del facilitador puede consistir en adoptar modelos estructurados y convencionales de facilitación. Sin embargo, Dialogue es una interacción entre iguales, en la que todos y cada uno de los participantes son responsables por igual y esos modelos pueden llevar a contener el proceso y no dejarlo fluir. Es fundamental que el facilitador se salga del círculo y se aleje de posiciones de control para que todos consideren el proceso como algo suyo. Los participantes no deben estar sometidos a un control externo para poder pensar y actuar con verdadera autenticidad.
Llegados a este punto nos preguntamos la mejor manera de introducir procesos de Dialogue en las organizaciones. El catedrático Miguel Beer de Harvard en su artículo Why Change Programs don’t produce Change expone el sentimiento cínico que muchas personas de grandes corporaciones tienen cuando se les habla de los programas de cambio que surgen de forma periódica en sus empresas. Estos esfuerzos, impulsados desde la dirección y llevados a cabo por un ejercito de consultores, profesores de universidad y consejeros, se quedan en la mayor parte de los casos en un nivel muy superficial y no consiguen cambios de verdadero calado en la organización.
En estas apuestas por el cambio se producen dos tipos de contradicciones internas. La primera es que pueden existir fuerzas contrapuestas en la organización que impulsen a la misma en direcciones opuestas. David Kantor lo llama trampas estructurales. Una muy típica consiste en que es la dirección de una organización que funciona con un modelo de liderazgo tipo Líder-Seguidor la que trata de imponer un modelo de liderazgo tipo Líder-Líder en el que la toma de decisiones se distribuya a através de toda la empresa. Esto, como es evidente, es una contradicción en sí misma y no suele funcionar.
La segunda contradicción parte de nuestro hábito de utilizar términos como empoderamiento u organización orientada al aprendizaje y pasar a idolatrarlos. Ese hecho hace que los términos se conviertan en objetos de culto y dejen de ser caminos a seguir. De esta manera nunca llegaremos a alcanzarlos.
Y ¿cómo conseguimos poner en marcha procesos que nos lleven a un cambio profundo y duradero? De la misma forma que hay cuatro habilidades dialogales de los individuos y los grupos, existen también para las organizaciones:
1. Suspensión de la memoria organizativa y el control dando por hecho el correcto o incorrecto funcionamiento del sistema para observarlo y desde esa ausencia de juicio y detectar las estructuras y fuerzas que producen las incoherencias.
2. Respetar la ecología de relaciones del entorno en y alrededor de la organización (proveedores, clientes, reguladores, inversores, competidores y empleados). Creación de nuevos modelos de liderazgo Líder-Líder y equipos interdivisionales y con otros participantes del ecosistema.
3. Escuchar de forma activa para estar en todo momento presentes y participativos. Para ello puede ser necesario crear infraestructuras y capacidad de escucha en las organizaciones, por ejemplo laboratorios de aprendizaje.
4. Encontrar y potenciar la voz o relato auténticos de la organización. Para ello los líderes deben apoyar y proteger sin ningún tipo de fisuras y dudas el proceso para posibilitar que esa voz organizacional aparezca.
En los cuatro de meses de experiencia personal que llevo vividos en el laboratorio de aprendizaje Teamlabs he actuado de entrenador, facilitador o contenedor (como se quiera llamar) en dos Team Companies de pingüinos -así llamamos aquí a los equipos de primer curso de nuestro grado universitario LEINN (Liderazgo, Emprendimiento e Innovación)-, he presenciado más de cien horas de conversaciones de tipo Dialogue en las sesiones de entrenamiento que forman parte del proceso de aprendizaje de nuestros jóvenes emprendedores y he sido testigo de cambios verdaderamente significativos en el funcionamiento de las empresas y equipos y en el grado de madurez de nuestros LEINNers.
También he participado en conversaciones semanales del equipo de Team Coaches y otras tantas con los líderes del laboratorio. Me siento verdadero co-creador de un nuevo modelo de educación superior humana y disruptiva que nos va a ayudar a transitar por un futuro lleno de incertidumbre y cambios. Puedo decir que Dialogue ha pasado a formar parte de mi vida y que está siendo uno de los motores de un proceso de aprendizaje y transformación personal de un altísimo voltaje e intensidad. Es muy emocionante y satisfactorio comprobar que el cambio es posible y que existen caminos que permiten crear espacios de cooperación entre las personas donde exista algo de lo que los antiguos griegos perseguían: la Verdad, la Belleza y la Bondad.
