Cómo liderar en tiempos de cambio

Banks Benitez, CEO de Uncharted.

Por Banks Benitez, CEO de Uncharted.

 

En los últimos 18 meses, mi compañía cambió su nombre de Unreasonable Institute a Uncharted, cambió su modelo de negocio, perdió dos tercios de su equipo de administración y casi se quedó sin dinero.

Con el tiempo, encontramos terreno firme. Si bien anteriormente habíamos financiado nuevas empresas con impacto social, cambiamos nuestra estrategia para crear equipos que atacaran problemas como los desiertos de alimentos y la pobreza urbana desde múltiples ángulos. Después de recaudar casi $ 1 millón de fondos para nuestra nueva visión, pudimos duplicar el tamaño de nuestro equipo en lugar de dejar que la gente se fuera. Pero la transición fue comprensiblemente incómoda para todos.

Como seres humanos, no nos gusta estar en el espacio intermedio de nuestra realidad actual y nuestras esperanzas futuras. Nos sentimos expuestos e inestables. Mi primer año como CEO fue doloroso, alegre, incierto y vigorizante. Cometí errores. He aprendido. Descubrí reservas de resiliencia que no sabía que existían.

Muchas organizaciones en etapa de crecimiento como la nuestra pasan por transiciones, y yo quería compartir lo que había aprendido de la experiencia. Para ser honesto, también estoy escribiendo esto para mí y para los futuros líderes de nuestro equipo, para que cuando llegue la próxima transición, tengamos un recordatorio de lo que ayudó esta vez.

COMUNICACIÓN

El tiempo importa: rápidamente aprendí que el tiempo de mi comunicación era tan importante como el mensaje en sí mismo. Aunque siempre me esforcé por ser abierto y honesto, a veces retuve información porque creía que, en ese momento, evitaría que nuestro equipo hiciera su mejor trabajo o causaría ansiedad innecesaria. Aquí hay dos escenarios en los que descubrí que el momento era especialmente importante:

  • Nuevas ideas: a medida que nuestro modelo de impacto y modelo de negocio cambió, tuve docenas de conversaciones con varios socios externos y colaboradores. A veces regresaba al equipo y compartía múltiples ideas nuevas. Para un equipo que ya estaba navegando por una transición sustancial, estas ideas nuevas, y en ocasiones conflictivas, fueron desorientadoras. "Espere ... ¿estamos haciendo eso ahora?" Aprendí que el liderazgo de una empresa debe considerar el impacto emocional de la comunicación. ¿Una información es beneficiosa para la persona que la recibe? ¿Cómo podría estorbarle? La consideración cuidadosa de estas preguntas no está reñida con una cultura de la franqueza y la honestidad.
  • Noticias difíciles: hubo un momento el año pasado cuando nuestra trayectoria era corta y estábamos considerando dar opciones al equipo para reducir sus horas semanales. Estaba en medio de un viaje de recaudación de fondos de tres semanas, y debatí con el equipo administrativo sobre si debía dejar de recaudar fondos y volver a casa para hablar con todos sobre las opciones en persona (o si deberíamos esperar hasta que mi viaje hubiera terminado). Tomé la decisión de pausar el viaje de recaudación de fondos y reservé un vuelo a casa. Sabía que entregar las noticias en persona era lo correcto, aunque tenía miedo de hacerlo. En última instancia, no tenía que entregar las noticias después de todo. Cancelé la reunión unos días después, cuando llegaron nuevos fondos.

 

Haz menos promesas. Pero hazlas más específicas: sentí un fuerte deseo de alentar a nuestro equipo, ayudarlos a descubrir el optimismo que tenía, o tal vez sólo de vocalizar el optimismo, con la esperanza de que aumentaría la débil esperanza que tenía los días en que tenía miedo. Era tentador desechar promesas alentadoras. Pero en última instancia, perdí parte de la confianza del equipo al hacer promesas que no pudimos cumplir. Más tarde, mi equipo me dijo que había una sensación de "sí, el liderazgo está diciendo eso, pero lo creeré cuando lo vea".

En momentos de transición, cuando las cosas están cambiando y son incómodas, una promesa parece ser la forma más fácil y económica de alentar y el atajo más rápido para volver a la estabilidad ("Una vez que hayamos terminado con todo esto, ¡podremos contratar de nuevo!") . Pero una promesa vacía, aunque tentadora por su recompensa a corto plazo, es en última instancia destructiva a largo plazo.

Por supuesto, el equipo necesita saber que los líderes están pensando a largo plazo en lo que sigue, pero un líder confiable sin el plan perfecto es mejor que un líder no confiable con uno. Aprendí que tenía que hacer que mis promesas estuvieran enraizadas, basadas en resultados y con plazos específicos.

Cuando no puedes hacer la promesa que quieres hacer, es mejor hacer una promesa más realista: "No sé cuándo estaremos capaitados para hacer x, y, z, pero puedo prometerte que en dos Semanas, durante nuestro próximo check-in, te daré una actualización ".

Consistencia> Inspiración: En 2017, hubo una alineación general y de alto nivel en nuestro equipo sobre nuestra nueva dirección. Pero más allá de esa alineación de alto nivel, había detalles que no estaban claros y que debían ser resueltos. Los miembros del equipo directivo tenían ideas diferentes sobre cómo abordarlos. Esto causó confusión y desorientación para el resto del equipo.

En tiempos de transición, cuando las cosas están en el aire, la consistencia del mensaje de varias personas es más importante que inculcar una inspiración única o una aceptación. La gerencia debe preguntarse:

  • ¿Hay algún mensaje coherente que podamos comunicar al equipo en este momento?

  • ¿Qué es lo que está sin resolver o lo que no está definido, y cómo podemos comunicar honestamente, con coherencia, nuestro progreso para resolverlo y definirlo?

Escucha en reuniones individuales y habla cuando esté con todo el equipo: las reuniones individuales con los compañeros de equipo fueron fundamentales para comprender cómo se sentía el equipo. Fue tentador durante estas conversaciones compartir el progreso, la última conversación inspiradora o algo frustrante que sucedió recientemente. Aprendí que estas conversaciones deberían centrarse en escuchar y comprender.

En un retiro a principios de este año, el equipo señaló que estaba compartiendo información relacionada con la estrategia, nuestro estado financiero o nuestros planes futuros de manera inconsistente. Lo compartiría con una persona y luego me olvidaría de mencionárselo a otra persona.

Cuando se trata de entregar noticias importantes al equipo, ahora las entrego rápidamente en reuniones individuales, para que todos sepan las noticias con pocas horas de diferencia o simplemente esperen hasta que todo el equipo se reúna para comunicarlo.

Creador de cultura

Identifica y apoya a un líder cultural: durante el período en el que decidimos cambiar nuestro nombre, pero aún no nos habíamos conformado con el nuevo nombre, nos sentimos sin lugar a dudas, como si estuviéramos en una etapa intermedia de identidad.

Tuvimos la suerte de contar con un miembro de nuestro equipo que vivió y respiró nuestra cultura y nos devolvió constantemente a esos principios inmutables de nuestra identidad organizativa (y también nos recordó que nos divirtiéramos, incluso sorprendiéndonos con una barra de gofres inesperada del "Waffle Wednesday" una mañana).

En 2017, no tuve la conciencia de acusar a alguien de convertirse en un lastre cultural para el equipo, pero nuestro compañero lo hizo de todos modos, identificando perceptivamente la necesidad. Aquí hay preguntas que pueden ser útiles al pensar en cómo apoyar a un líder cultural:

  • ¿Qué prácticas culturales hemos hecho siempre que podemos seguir haciendo?

  • ¿Qué pasa si nuestra organización es inmutable? ¿Cómo podemos crear experiencias y eventos para que el equipo vuelva a conectarse con esas partes sagradas e invariables de nuestra identidad?

  • ¿Qué lenguaje común podemos usar que ayude a conectar al equipo durante los momentos de transición?

  • ¿A qué historias podemos volver para ayudar a situar esta transición en un contexto más amplio? ¿Hay mitologías organizacionales que todos saben que deberían resurgir?

Reconoce la experiencia emocional de la transición: nuestra agencia de marca, Briteweb, había dirigido a las organizaciones a través de procesos de cambio de marca anteriormente, por lo que supo reconocer la emoción que rodea a la experiencia. Al inicio del proceso, la agencia nos condujo a través de un ejercicio en el que cada uno de nosotros escribió notas de agradecimiento personalizadas y confidenciales con el nombre de "Instituto Irrazonable" por su significado. Estas notas nos permitieron honrar de dónde veníamos y, al mismo tiempo, brindar una sensación de cierre.

En los días previos a que cambiáramos nuestro nombre, nuestro equipo se reunió para hablar sobre lo que Unreasonable Institute significó para nosotros, lo que queríamos traer con nosotros y avanzar hacia Uncharted, lo que queríamos dejar atrás y cómo podemos considerar esta transición organizativa Un catalizador para nuestro propio desarrollo y crecimiento profesional.

Crea nuevas historias y magia: preservar lo que es sagrado de la cultura existente es importante, pero también está avanzando audazmente hacia el futuro con nuevas dinámicas, historias y magia. En The Power of Moments, Chip y Dan Heath recomiendan "romper el guión" de una manera que aleja a la gente de la forma cómoda en que siempre han estado las cosas. Aquí hay tres maneras en que rompimos el guión:

  • Dinámica: el primer día laborable de 2018, le dijimos al equipo que íbamos a reorganizar nuestra oficina y cambiar el diseño del escritorio. El mismo día, le dijimos al equipo que queríamos "pasar a la ofensiva en 2018." Lo acortaron inteligentemente al mantra "Ser ofensivo", que se convirtió en parte de nuestro vocabulario diario.
  • Historias: La noche después de que cambiamos nuestro nombre, todos salimos y celebramos con pastel, tragos de tequila y una dosis de ridiculez que fue inesperada para un martes por la noche. Fue una noche que ha creado múltiples momentos de recuerdos alegres desde entonces.
  • Magia: en 2017, todo nuestro equipo conspiró para hacerle una broma a un compañero en el transcurso de casi dos meses. La broma fue completamente innecesaria, demasiado sofisticada y deliciosamente divertida (es difícil de explicar; envíame un correo electrónico si quieres conocer los detalles). Estábamos ocupados y teníamos más que suficiente para hacer, pero era una oportunidad demasiado buena para dejarla pasar, así que todo el equipo se involucró. A veces, lo más frívolo es lo más importante, simplemente porque crea el tejido conectivo que une a los equipos.

 

Toma de decisiones

A la larga: cuando considerábamos el nombre "Uncharted", lo que más me preocupaba era que estaba demasiado cerca de "Unreasonable Institute". Quería que nos alejáramos de nuestra antigua identidad, y este prefijo era una retraso significativo para mí. Pero ahora que ha pasado más de un año, me sorprende lo poco que parece importar.

Esa es la perspectiva de la retrospectiva. Pero en tiempos de transición, cuando las cosas se sienten confusas y desorientadas, ¿cómo nosotros, como líderes, tomamos decisiones que son sobrias y sabias a largo plazo? Dos enfoques nos ayudaron a fundamentar nuestras facultades de toma de decisiones.

  • Mirar a largo plazo: una de las preguntas más útiles que me hice fue: "¿Qué desearían nuestros sucesores, las personas en nuestros roles dentro de 10 años a partir de ahora?" Eso me ayudó a ver que dentro de 10 años, el prefijo común "Un" en Uncharted and Unreasonable Institute no sería un gran problema en absoluto. A nadie le importaría, y muy pocos asociarían los dos.
  • Estado de tu sesgo: cuando nuestro equipo de administración estaba tomando decisiones estratégicas, primero nos explicamos cómo podríamos estar predispuestos o inclinados a dibujar una inclusión específica. Nuestras preferencias personales para ciertos resultados saldrían de una forma u otra, por lo que era mejor reconocerlos desde el principio. Al hacerlo, otros tomadores de decisiones pudieron ayudar a garantizar que el sesgo no superara la toma de decisiones y el análisis adecuados.

También nos hicimos la pregunta: “¿Qué tendría que ser verdad para que cambies de opinión?” Al hacerlo, nos obligó a considerar qué sería lo que haría que la otra posición fuera la mejor opción.

Conoce la diferencia entre las decisiones de tiempos de guerra y de tiempos de paz: el simple hecho de reconocer que 2017 no fue "como de costumbre" me ayudó a superarlo. Aquí hay dos principios a considerar cuando se toman decisiones durante una transición.

  • Recuerda que la mayoría de las decisiones son reversibles. En su carta anual a los accionistas en 2016, Jeff Bezos escribió que la mayoría de las decisiones son reversibles, por lo que la toma de decisiones debe acelerarse. Si es una decisión equivocada, en la mayoría de los casos puede corregirla más tarde. La "reversibilidad" de una decisión significa que quien toma la decisión debe tomar una decisión, pero mantenerla en términos generales. La clave es, luego, "establecer una puerta" en una fecha futura para volver a evaluar la decisión.
  • ¿Cuáles son tus no negociables? Con las grandes decisiones, me resultó útil clasificar mis preferencias en "agradables de tener" y "necesario de tener". Al hacerlo, se invoca un pragmatismo necesario.

 

Cuidado Personal

Encuentra un confidente externo: el año pasado fue el más difícil de mi vida profesional. Hubo muchos días en los que sentí que estaba en la brecha entre quienes solíamos ser y quiénes queríamos ser, y esa brecha de alguna manera se estaba ampliando, no reduciéndose.

Soy alguien que se beneficia de procesar externamente los acontecimientos de mi vida. Fue tentador para mí ir a los miembros del equipo con mis preocupaciones (después de todo, sabían mejor que nadie todo lo que estaba pasando), pero busqué a un confidente externo que era una caja de resonancia y un narrador de la verdad para mí.

Encuentra ligereza e identidad fuera del trabajo: hubo más trasnoches de lo que me gustaría admitir el año pasado, pero también hubo momentos en los que encontré luminosidad fuera del trabajo: un fin de semana con mis amigos más cercanos de la universidad donde no hablamos sobre el trabajo en absoluto; un viaje de campamento extendido en las Rocosas canadienses; y mi pasión de toda la temporada (y la última decepción trágica) en el equipo de béisbol Colorado Rockies.

Proteger mi capacidad para verme a mí mismo como una persona más grande que el título de mi trabajo me ha ayudado a poner mi trabajo, y este año de transición, en contexto.

Date un respiro: es tentador sentir que cada decisión, reunión y momento es de importancia crítica e irreversible. Soy duro conmigo mismo, y espero un nivel de desempeño de mi mismo que no espero de nadie más. Mirando hacia atrás en 2017, podría haber sentido menos estrés y ansiedad si hubiera tenido un poco más de “aire” para mí durante todo el año.

Uno de nuestros compañeros de equipo vio mi inclinación a ser innecesariamente autocrítico y me asignó una tarea diaria para recordarme algo de lo que estaba orgulloso. Al final de cada día, vería esa tarea y trataría de recordarme que estaba bien estar orgulloso de cómo hablé en esa reunión, me acerqué a esa conversación o procesé esa decisión. Con el tiempo, no necesitaba tanto las tareas, y poco a poco comencé a ver que, incluso en medio de tantos cambios, hubo momentos en los que podía estar orgulloso de la forma en que surgió.

Traducción al castellano del artículo de Banks Benitez, CEO de Uncharted, "How to lead during times of change", publicado el 31 de Julio de 2018 en Quart at Work