Por Borja Garzón, especialista en el diseño de experiencias formativas en ISDI, y componente de la primera edición de nuestro Diploma de Especialización Chief Learning Officer (CLO)
Una sociedad digital, las organizaciones y empleados están en continua transformación y adaptación. El aprendizaje en el lugar de trabajo se ha convertido en una palanca clave. Nosotros debemos asumir un rol transformador y de facilitadores del aprendizaje donde nuestra misión es cambiar la naturaleza del aprendizaje en las organizaciones ayudando a las empresas y sus empleados a prosperar en ambientes de cambio constante.
QUÉ NECESITAN LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones están cambiando, los negocios se están transformando a la vez que la sociedad demanda nuevos servicios y maneras de establecer las relaciones profesionales con los clientes y demás actores implicados. La sociedad digital y la transformación digital de las organizaciones y empresas en las que están inmersas imponen una aceleración y un estado de cambio constante. Las empresas son conocedoras de que deben ser resilientes, tienen que tener una capacidad de adaptación al mercado y a la sociedad muy alta. La predicción cada vez es más complicada y la competencia con nuevas organizaciones hacen que la competencia sea de alto nivel con nuevos jugadores en el terreno.
Dada esta naturaleza de los negocios se requieren organizaciones que mejoren constantemente sus capacidades. Para ello el aprendizaje en el lugar de trabajo se ha convertido en una palanca clave para posicionarse y tener ventajas competitivas. Además, al mismo tiempo los empleados buscan, demandan y valoran organizaciones en las que aprender y tengan espacio para crecer y desarrollarse, transformarse y adaptarse a la volatilidad del mercado laboral actual.
Ocurre que esto es un reto para las organizaciones ya que por un lado deben ser capaces de adaptarse al mercado, y al mismo tiempo generar un entorno laboral que haga que los empleados quieran crecer con la organización. Esto no se consigue de otra manera que asumir un papel proactivo y estratégico. Los departamentos de formación y los recursos humanos al uso dejan de tener sentido en cuanto a diseñar y ofrecer planes de carrera unilaterales. Esto es debido a que por un lado, ni los propios órganos directivos saben por dónde irá el negocio en 2-3 años, y por otro los empleados, las personas, no quieren planes de formación prediseñados que no eligen ni están personalizados a sus intereses, capacidades, etc.
Es una oportunidad para que los Chief Learning Officers y los Learning Developers asumamos el rol de transformadores. Debemos posicionar a los empleados para tener éxito en sus trabajos actuales y adaptarse a los cambios que se están dando y los que vendrán. Las estrategias de formación de las empresas deben reinventarse haciendo del aprendizaje y el desarrollo una parte protagonista de la estrategia de la empresa. El aprendizaje debe estar en el centro del negocio. Ya no somos responsables únicamente de la formación de los empleados, somos facilitadores del aprendizaje, codiseñadores y sobretodo transformadores de la cultura organizacional hacia una cultura del aprendizaje. Nuestra misión es cambiar la naturaleza del aprendizaje en las organizaciones ayudando a las empresas y sus empleados a prosperar en ambientes de cambio constante.
Como spoiler, al final del artículo se esboza cómo diseñar en este nuevo contexto y como se trabaja con equipos multidisciplinares centrando el aprendizaje en los proyectos de negocio.
Según indica una reciente investigación de Harvard Business Review está misión se traduce en tres grandes líneas de trabajo:
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Transformar los objetivos de aprendizaje de las organizaciones. Pasando de desarrollar habilidades al cambio de mentalidad y desarrollo de capacidades que ayuden a los trabajadores en su desempeño actual y adaptarse en el futuro.
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Transformar las metodologías de aprendizaje de las organizaciones. Se diseñan y persiguen metodologías activas y de aprendizaje significativo además de inmediato y aplicable (como por ejemplo aprendizaje basado en proyectos). A su vez desarrollando y curando contenido mínimo para entregarlo cuando y donde las personas lo necesitan (microlearning).
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Transformar la forma de trabajar en los proyectos y departamentos de aprendizaje de las organizaciones. Esto es bajo metodologías de trabajo agile (Figura 1).
Objetivos de aprendizaje
Las organizaciones deben trabajar la capacidad de aprender a aprender, empoderar a cada empleado en su propio aprendizaje y crecimiento.
Se deben centrar en capacidades y no tanto en competencias.
En un contexto de transformación digital, deben hacer especial énfasis en dicha visión en el diseño de la formación. Ojo, no entendida como el uso de tecnología, sí como centrar en las personas el diseño de la experiencia.
Crear una cultura de la curiosidad, crecimiento y desarrollo personal.
Impulsar y aplicar metodologías agile de trabajo centrados en el aprendizaje de los equipos bajo modelos pull y no push. Dejando espacio para el feedback, la retrospectiva y la reflexión sobre el aprendizaje individual y colectivo (Figura 1).
Otros retos son la personalización del aprendizaje, digitalización de experiencias y contenidos y las estrategias de microlearning.
Metodologías de aprendizaje
La digitalización y el desarrollo de las tecnologías de elearning, así como de la información y comunicación ha permitido dar el salto a democratizar la formación superando barreras como el espacio, el tiempo y la inversión. Actualmente, somos capaces de optimizar nuestros diseños de experiencias formativas haciendo uso de formatos blended, contenidos digitales, estrategias de curación de contenido, codiseño para la personalización, aplicar inteligencia artificial para ofrecer una experiencia personalizada en formato y fondo. A la vez, que cada vez se están repensando las formaciones presenciales haciendo uso y apoyándose en la tecnología.
Una vez más resaltando que es necesario aplicar metodologías ágiles en el diseño de nuestras experiencias para trabajar en sprints e iteraciones que permitan aplicar el feedback, trabajar sobre propuestas mínimas viables y poder incrementar la entrega de valor manteniendo las experiencias formativas en continua adaptación a equipos, personas y organización.
Transformación de la metodología de diseño
Como veníamos cerrando el punto anterior, un acercamiento de mínimo producto viable nos da una ventaja competitiva a la hora de mantener a la organización en un aprendizaje continuo. Es por ello que debe impregnar a la cultura de toda la empresa. Del mismo modo que se utiliza para crear nuevos productos adaptándose rápidamente al mercado. Es necesario aprender de forma continua y ágil para dar respuesta a estas nuevas necesidades y contexto de cambio continuo. Así es como los CLO trabajamos con los empleados para determinar, entender y codiseñar qué aprendizaje es necesario. Como reto tendremos la personalización del aprendizaje. Tomaremos decisiones basadas en datos, exclusivamente, y la investigación. Cómo se expuso en el punto anterior aplicando el feedback obtenido en cada iteración y repetir el proceso con el objetivo de aumentar suficientemente el Net Promoter Score de nuestras experiencias de aprendizaje.
El mindset es actuar como curadores y cocreadores. Construir y fomentar la cultura del aprendizaje y fomentar el mismo entre los equipos y las personas (Figura 1). Hacer visible el aprendizaje no formal.
QUÉ NECESITAN LOS EMPLEADOS
Dicho todo lo anterior, y quizás este apartado debería ir por delante. El “Decoding Global Talent” es una serie de informes de investigación sobre los cambios de empleabilidad, empleados y cambios sobre las competencias del futuro pone de relieve que el 61% de los trabajadores globales piensan que la tecnología y la globalización ha cambiado, está cambiando y lo continuará haciendo sus trabajos y desempeños presentes y futuros. En consecuencia, están altamente preocupados por su transformación y formación. La mayoría esperan aprender nuevas competencias, habilidades y capacidades para convertirse en candidatos competitivos para los nuevos roles o roles desconocidos actualmente para ellos. Por un lado, se entienden aquellas que les permiten crecer desarrollándose en sus puestos actuales (upskilling) y por otro lado, aquellas para desarrollar un trabajo completamente distintos (reskilling).
El mundo laboral está cambiando, y lo hace muy rápido. Los avances tecnológicos y la globalización están impulsando estos cambios principalmente. Y con ello ocurre que las habilidades que aprendimos en el comienzo de nuestras carreras profesionales están obsoletas y ya no son necesarias para el mismo trabajo en un futuro muy presente.
Habrás escuchado y leído en muchos lugares términos como lifelong learning, upskilling, reskilling, … pero no se trata de moda, son negocio. Una organización competitiva y una economía sostenible deben invertir en esas tres líneas para ayudar a las personas a adoptar las habilidades que necesitan para hacer su trabajo hoy y en el futuro.
Recientemente he hecho una pequeña investigación la cual sigue abierta y puedes formar parte de ella rellenando este breve formulario.
El propósito de la misma es entender cómo los empleados afrontan el impacto de las tendencias digitales en su trabajo. Para ello, les pregunto sobre aprendizaje y desarrollo profesional (Competencias y futuro) y sobre cómo aprenden.
De este estudio se puede concluir que mas del 75% de los empleados están altamente preocupados por el impacto de los cambios tecnológicos (automatización, IA,…), la transformación digital y/o la globalización en sus puestos de trabajo.
Por otro lado, dentro de las competencias que piensan serán más importantes para su desempeño laboral en un consenso superior al 85% todos están de acuerdo en que la capacidad de adaptación, la capacidad de aprendizaje, la comunicación y en menor medida la colaboración son críticas para el desarrollo profesional.
En cambio, aunque detectan la importancia de las mismas, consideran el liderazgo, la creatividad, la innovación, las metodologías agile de trabajo o las competencias técnicas como competencias que irán perdiendo protagonismo para sus carreras profesionales (porcentaje acumulado menor entre el 65 y 84%). Situación en la que hay que actuar dada la importancia de la innovación y las marcos de transformación agile en el que están sumergidas las organizaciones precisamente para ser más resilientes.
Por otro lado, y ciertamente preocupante es que pese a detectarse preocupación por las competencias analíticas, la resolución de problemas complejos, pensamiento crítico, inteligencia emocional, colaboración, toma de riesgos, sensibilidad intercultural… no hay consenso en que precisamente estas competencias son las y serán las que nos diferencien de los algoritmos y robots que automatizan las tareas repetitivas que actualmente copamos (porcentaje acumulado interior al 75%). Precisamente estas son las características que nos hacen humanos y en las que realmente somos buenos sin apenas haber sido formados ni educados para ello.
En cuanto a cómo aprendemos, el 68% de los encuestados declara preferir aprender trabajando y practicando en el propio puesto de trabajo. Al mismo tiempo casi el mismo % declara ser autodidacta y/o acuden a seminarios/conferencias para mantenerse actualizados. Mientras que aproximadamente la mitad recurren a formación online. Destaca que un bajo % recurre a formación reglada y/o oficial así como a aplicaciones digitales.
Como inversión temporal, de media invierten 1 hora y media a la semana en su formación. Tiempo a todas luces escaso y deficiente.
Cuando se les pregunta a qué medios recurren cuando necesitan aprender algo en un 82% de las ocasiones recurren a Google/YouTube y en un 70% preguntan a los compañeros de trabajo o proyecto. En cambio, entorno a un 38% recurren a documentación oficial, manuales técnicos o foros especializados. Y por debajo, en un 20% recurren a la documentación de la empresa, citas, bibliografía… Esto nos lleva a pensar en la necesidad inmediata del consumo de la información y la necesidad de que sea práctica para resolver problemas puntuales sin tener mayor preocupación por un aprendizaje más profundo o significativo. Es necesario un acercamiento entre la dualidad entre esfuerzo en encontrar la información y el formato de la inmediatez con el esfuerzo que requiere el aprendizaje.
De estas dos últimas preguntas podemos concluir que una realidad es qué aprendemos haciendo, practicando. La curiosidad es clave para aprender ya que aprendemos con fascinación por descubrimiento. Nos es igual de importante y nos preocupa por igual el desarrollo profesional como personal por lo que en el ámbito de la empresa no debemos desvincularlo.
Por último, otro de los aspectos evaluados es como qué podrían hacer las organizaciones para incentivar el aprendizaje y en qué medida es la organización o la persona la responsable de su aprendizaje y desarrollo profesional. Ante esto parece haber gran consenso en que la organización debe ayudar dedicando tiempo efectivo y exclusivo para la formación individual de los empleados. En cambio, el reconocimiento, el salario y la promoción no son tan importantes (aunque también hay interés y necesidad por ello), aunque sí que el aprendizaje se pueda aplicar en proyectos reales y en facilitar el trabajo cotidiano. Por otro lado, no reconocen a la empresa u organización como responsable de facilitarles los recursos necesarios para aprender salvo el tiempo para invertirlo en ello. Este resultado es coherente dado que reconocen que es el individuo el que debe decidir en qué formarse y no debe ser algo impuesto, siendo responsables del impacto en el negocio de su propio desarrollo profesional. Por lo que hay un altísimo interés en codiseñar los planes de formación personales para alinear las expectativas e intereses personales con los profesionales y de la organización. Esto es una gran oportunidad que los Chief Learning Officer deben aprovechar como facilitadores y diseñadores de experiencias de aprendizaje.
